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任正非曾怒斥女儿孟晚舟财务团队:还过什么年!

产业经济 网易财经综合 2018-01-02 11:35:59
[摘要]由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统,就曾受到任正非的严重苛责,甚至通发邮件进行批评。参加项目管理,能培养财务人员的全局视野,能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

  本文转载自指尖上的会计、大叔说会计、虎嗅网、注册会计师

  前段时间,当看到任正非最新签发的奖金制度后,一众财务人简直羡慕嫉妒恨,尤其赞同那句“钱给多了,不是人才也变成人才”。

  然而天下没有免费的午餐,我们眼红华为的高收入,但更应该看到华为的高标准,尤其是作为公司创始人的任正非,那更加是以严格来著称,说“六亲不认”也不为过。

  由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统,就曾受到任正非的严重苛责,甚至通发邮件进行批评。

  引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登的一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。

  该文主要是说,华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。文章部分内容如下:

  对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;

  我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;

  公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

  随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论,并最终引来了大Boss任正非。

  任正非看到后,盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件的方式,发给华为董事会监事会和全体员工。

任正非曾怒斥女儿孟晚舟的财务团队:还过什么年!

  资料图

  任正非在这份总裁办电子邮件中,简直就差指着鼻子骂了:

  “据我所知,这不是一个偶然的事件,不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。

  我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低,拼力为他们呼号,难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?”

  在华为后来的一次节前座谈会上,任老板又发飙了。这是华为的传统。新年前,任总都会和各个部门坐下来,聊一下这一年的感悟得失,让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。

  据说,这场和财务部的座谈会上,发言主要是二类:

  第一种,邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩,只有10%的时间来谈一个不痛不痒的问题,然后草草结束。

  第二种,避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍,“财务共享”讲了好几层,貌似已经探索到最尖端的前沿,但就是不讲实实在在的工作做的咋样。

  忍无可忍,任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年!”

  任正非曾不止一次提到对财务人员的四点要求:

  1、财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;

  2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;

  3、没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;

  4、称职的CFO应随时可以接任CEO。

  总结成一句话,财务人员应融入业务。

  融入业务,提升服务

  在华为的组织架构中,财经体系是一个独立的部门,集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块:会计核算(账务)、财经管理和审计监控(内审),只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的,财经管理的决策才值得信任。

  华为的财经体系架构图

任正非曾怒斥女儿孟晚舟的财务团队:还过什么年!

  资料图

  什么叫低价值的会计服务呢?

  很多人可能会说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。

  如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。

  渴望进步,渴望成长

  这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断调整,不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

  光学习会计专业知识就够了吗?显然不够。

  要实现由财务会计向管理计转型,我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的,这些学习一方面是为了开阔视野,另一方面是为了能融入业务。

  对于女儿孟晚舟分管的财务体系,任正非强烈渴望女儿的成长,渴望财务的成长,渴望财务价值的体现!

  积累项目管理经验

  任总为什么把财务的项目管理经验看得这么重呢?

  对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。

  如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

  参加项目管理,能培养财务人员的全局视野,能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

  CFO达到CEO素养

  欧美企业有个说法,CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。

  这一要求如果搁到国内企业,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能,缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。

  任总提出CFO随时接替CEO的要求,一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质,另一方面有对华为制度与内控的自信。

  任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是——财务人员必须要懂业务。

  财务融入业务,是华为对财务人员的基本要求。为此,华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。

  财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。

  从各业务部门抽调干部到财经管理部任职,加强财经组织的业务建设,改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说,是在财经组织里加入一些沙子,是为了形成混凝土,而非是要取代财务人员,当然换岗的业务干部要先通过会计考试。

  财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?

  任正非给财务人员指出了三个方向:

任正非曾怒斥女儿孟晚舟的财务团队:还过什么年!

  资料图

  方向一:参与项目管理

  企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

  方向二:参与经营分析

  华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。

  方向三:参与预算预测

  财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。

  财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

  作为一个中小企业的财务人员,如果能熟悉各部门间的业务关系,无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职,都有很大帮助。

  然而很多人一辈子都守着一个岗位,特别是大公司的财务人员,如果一辈子都只负责自己手头上一块小小的业务,很难在职业生涯上有所突破。

  如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话,介绍几个技巧:

  一、多看

  多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你,更多的需要自己观察周围的人是怎样做的,了解业务流程,积累好问题一次性问清楚。

  如果可以的话,多看看公司以前的业务以及处理方法等,这是重点!因为是真正的凭证和实际的案例,又是本公司自身的业务,无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多~ 如果想了解更多实例的话,网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义~

  二、多谈

  新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据,而是相应的沟通和交流能力。

  跟同事

  财会人员在收集成本数据的时候,要与生产部、物流部打交道;在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道;要知道业务模式,知道利润来源点,知道公司运作整体的流程点……

  财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事,都可以多熟悉常交流,有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。

  跟领导

  跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作:做好本职工作,不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己,在领导心中塑造积极向上的形象。这时候,跟领导汇报一下自己的工作心得,偶尔提一提改进的想法或者建议,同时了解领导的想法,能为你的工作加分不少。 如果有能力的话,多承担责任,向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候,领导也不会觉得你太过突兀。

  三、多做

  纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下,对自己的能力和经验有信心了,就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程。

  总结:熟悉和做好现有工作,获得新的工作机会,进入新的业务。

  正如华为CFO孟晚舟所言:

  当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。

  打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里

  打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里

  打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里

  打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里

  打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里

  传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。

  正如舒婷在《致橡树》里写的一样,财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎。

编辑:秦一乔

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